为优化网点人力资源配置，充分发挥人力资源在福州农商银行转型发展中的重要作用，2014年10月起，在领导班子的高度重视下，我行启动网点柜台优化配置工作，经前期调研、方案制订、网点试行至目前全面铺开，网点柜面优化配置工作取得阶段性成果。

一、启动网点优化转型工作的背景

（一）网点优化转型是我行发展的内在需要。从我行近三年柜面业务交易数据来看，受互联网金融冲击，传统的柜面业务呈逐年萎缩递减的发展态势，人均日处理量以每年近10%的幅度下降；相反，手机银行、POS交易、ATM机交易等通过电子渠道交易的业务逐年增长，电子交易总笔数年均增幅接近50%，电子渠道对柜面业务的替代效应日渐明显。除此之外，随着我行业务发展及经营效益的提升，人力成本也在逐年提高。在此背景下，对柜面人员配置进行调整优化，进一步解放生产力，充分利用人力资源，可以降低成本、增加效益。

（二）网点优化转型是增强外部竞争力的需要。金融脱媒、利率市场化等外部变革需要我们对现有网点进行全方位转型，以进一步增强竞争力。通过对网点定位、功能、重心等全方位的转型，实现网点功能的转变与人员配置的优化，提高网点服务和盈利水平,全面提升网点竞争力。

（三）网点优化转型是适应远程授权的最佳选择。2014年起，省联社柜面前端系统、电子验印系统和远程集中授权等八大项目建设系统的相继建设投入，为网点优化转型提供了最佳的系统支持与科技保障。目前，柜面上的部分业务授权已陆续集中省联社远程授权中心办理，既有利于风险防控，也使网点的优化转型成为必然选择。

二、开展网点优化转型工作的意义

通过对全行近三年业务量统计分析及对未来柜面业务交易趋势研判的基础上，结合网点地域位置、功能定位、客户群特点及对有代表性网点实地调研的基础上，总行对现有网点柜台及人员配置情况进行了深入分析，制定了网点优化转型配置的初步方案，在此基础上，又结合远程授权系统的上线与柜员交接模式的转变，最终敲定每个网点优化方案。通过整合网点柜台、优化人员配置，对助推我行转型发展具有重要意义。

（一）充分挖掘人才潜力，打造高效团队建设

通过网点优化转型，重新细化各岗位职责与任职条件，充分调动发挥人才优势，人尽其才，进一步挖掘现有人员潜力，解放生产力，打造高效团队建设。

（二）推进客户关系管理，增强与客户的黏存度，提升高端客户对我行的忠诚度

通过网点优化转型，将重新定位网点功能，以客户需求为出发点，提供差异化服务，来提高客户满意程度，进而增强与客户的黏存度，提升高端客户对我行的忠诚度。

（三）提升网点综合竞争力

通过网点优化转型，真正实现网点由交易结算型向营销服务型的转变，努力实现“功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”的网点营销模式，提高网点服务和盈利水平，全面提升网点综合竞争力。

（四）推进柜面流程优化

本次网点优化转型将柜员班制模式及柜员交接方式纳入调整优化范围。下阶段，还将在电子验印、远程授权系统上线后，进一步考虑柜面业务流程的梳理与改造。

三、循序渐进，全面铺开

以“减员减柜调模式”推进网点柜台与人员优化工作，如箭在弦，不得不发。为了做好网点柜台和人员优化工作，全行采取了循序渐进的方式。

（一）广泛宣传发动。从2014年开春伊始，总行提出对网点柜面操作模式进行改良，并在多次月度工作会议中向基层支行行长对该项工作作了初步勾勒，要求支行行长做好宣传发动和筹备。在优化工作开展的前期，总行要求全面做好员工的思想动员，使我行转型改革发展得人心、聚能量，共同促进我行转型大业稳步进行。

（二）实地调查研究。从2014年第四季度开始，董事长和分管副行长带领有关部门多次到基层营业网点调查研究，听取各方意见建议，并将收集到包括人员调整、尾箱交接等近十项意见建议提交部门讨论，制定可行性意见和细则。

（三）选择试点，逐步推进。经过筛选和比对，有针对性地挑选了鼓山、台江两家比较有代表性的支行作为试点支行先试先行。经过试点支行的紧密配合，试点工作十分成功，试点期间，运行平稳，取得初步成效，达到了预期目标。同时，在试点推进过程中也对总行管理层提出了更新更细的要求，诸如非当面移接交、业务授权等问题，需要总行管理部门，尤其是计划财务部门出台适时适用的管理办法和实施细则。

（四）反复推敲，确定最优方案。在试点的过程中，董事长和分管副行长多次深入基层一线与各岗位员工交谈，通过实地观察、多次讨论，对基层支行提出的涉及落地实施中存在的问题和建议要求相关部门反复论证，制定多套方案，提交基层网点试行，在实践中选择最优方案。

（五）制度保障，全面推进。网点优化与人员工作模式的转变，需要在风险可控的基础上进行。因此，在实施过程中，计划财务部会同监察稽核部、基层网点从最基础的交接方式进行论证，以创新的工作思路对人员非当面交接的可行性进行了多次论证，制订了《柜员交接操作流程》等制度作保障，并按柜员刻制印章，全面推进全行网点优化工作。

网点柜面、人员优化的实施，是我行在转型创新中的一次大胆尝试。在试点工作的基础上（对外调整柜台数和调整上班模式），6月份计划全辖柜台与网点优化工作全面完成。通过“减员减柜调模式”，全辖可节省柜面人员近100人，在此基础上，总行将根据员工个人综合素质和岗位任职要求，进一步充实客户经理、大堂经理、营销经理或其他岗位，使我行人力优势进一步发挥。